Rapports sur les audits internes et les évaluations

Sommaire : Évaluation du programme de gestion des urgences nucléaires de la Commission canadienne de sûreté nucléaire

Introduction

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation formative du Programme de gestion des urgences nucléaires (PGUN) de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN). Cette évaluation vise à fournir de l’information et une analyse utiles pour la gestion future du PGUN, et à répondre aux engagements en matière de rapports dans le cadre de l’Initiative de sécurité publique et d’antiterrorisme (SPAT).

Approche

Les points à évaluer pour le PGUN comprennent :

• la pertinence du programme dans le contexte actuel;
• la mesure dans laquelle les objectifs du programme sont atteints;
• la structure, la reddition de comptes et la portée du financement SPAT et du PGUN;
• les options et les améliorations relatives au programme.

Nous avons recueilli de l’information en procédant à un examen de la documentation de fond sur le programme, et en réalisant des entrevues avec la haute direction de la CCSN et avec la direction et le personnel du PGUN. Nous avons également procédé à des entrevues avec les partenaires et les parties intéressées jugés cruciaux pour la bonne marche des services du PGUN, notamment les représentants provinciaux et les membres des comités interministériels. En outre, l’évaluation a comporté une séance de discussion avec les agents de service, qui assurent à temps partiel la réalisation du PGUN. Nous avons également examiné l’information au sujet de neuf évaluations internes de la participation de la CCSN à divers exercices depuis 2003.

Constatations de l’évaluation

Pertinence

Le programme soutient manifestement la mission de la CCSN et les résultats souhaités. Nous avons obtenu des informations anecdotiques solides sur le besoin soutenu de mieux cibler la gestion des urgences nucléaires.

Efficacité

Le PGUN a d’importantes réalisations à son actif au cours des 5 dernières années, notamment l’amélioration de l’infrastructure physique et l’accroissement du niveau des ressources humaines. On s’est penché sur les problèmes associés à la gestion d’un programme dont les ressources proviennent d’autres programmes.

L’amélioration de l’Organisation des urgences nucléaires, du Plan de gestion des urgences nucléaires et des autres procédures a joué un rôle important dans la mise en place de structures et de processus opérationnels. Ces améliorations ont nécessité d’importantes activités de relations externes et de formation au sein de la CCSN et avec les autres ministères, les provinces et les titulaires de permis. Les résultats de ces améliorations sont manifestes, comme en font foi le respect et l’opinion très favorable des partenaires, des parties intéressées et des collègues à l’égard du programme.

Le PGUN ne possède pas de mécanismes intrinsèques d’évaluation. Toutefois, peu de programmes de la fonction publique disposent de tels mécanismes. Les analyses documentaires et les exercices ont permis au PGUN de contrôler son efficience et son efficacité et de corriger les lacunes sur une base permanente. La culture d’évaluation, incorporée au régime d’autorisation, fait partie intégrante du PGUN. Certaines améliorations pourraient être apportées aux évaluations internes, notamment en ce qui touche la rapidité de production des rapports, les registres des mesures de suivi au sujet des recommandations, et l’analyse globale annuelle des évaluations.

Les partenariats et les relations avec les parties intéressées sont importants pour le PGUN. Ces relations ont été présentées comme « travail en cours », les fonctions de coordination et de leadership étant des aspects perfectibles. Les provinces, qui interagissent avec la structure fédérale de gestion des urgences, jugent que l’absence de coordination est manifeste. Le PGUN a établi des ententes de formation avec ses partenaires et les parties intéressées, et il participe activement aux travaux des comités permanents conçus pour étudier les questions de coordination et de leadership. Il ressort de notre évaluation que ces actions doivent être poursuivies et accrues.

Efficience

L’évaluation nous a permis de constater que le financement SPAT a joué un rôle clé dans de nombreuses améliorations du PGUN au cours des 5 dernières années. Ce financement fait maintenant partie du financement de base de la CCSN.

Une nouvelle structure organisationnelle pour la Division des programmes de gestion des urgences est devenue opérationnelle en avril 2006. Dans le cadre de cette nouvelle structure, le PGUN disposera d’un directeur général relevant du premier vice-président. Ce changement de structure offre la possibilité de régler certains problèmes de gestion interne, notamment l’élaboration de rapports opérationnels et le regroupement des fonctions de réglementation et de gestion des urgences de la CCSN. Cette réorganisation s’accompagnera d’un examen des rôles et de la composition du Comité de sécurité de la CCSN.

Recommandations

Le PGUN est un programme important et respecté de gestion des urgences nucléaires. Ce programme offre une expertise et des compétences très spécialisées pour les diverses facettes des urgences nucléaires : la prévention, la préparation, l’intervention et la reprise. Nous proposons les recommandations suivantes à la direction.

1. Les parties intéressées devraient porter une attention concertée aux questions de leadership, de coordination et de définition des rôles (reddition de comptes). Toutes les parties qui prennent part à la gestion des urgences devraient participer aux améliorations dans ce domaine. Le PGUN devrait chercher à établir des relations proactives avec les provinces.
2. La direction du PGUN devrait étudier les améliorations qu’il conviendrait d’apporter à l’évaluation des exercices (y compris leur opportunité, leur uniformité et le suivi).
3. Des rapports opérationnels réguliers devraient être préparés sur une base annuelle. Ces rapports devraient porter sur l’utilisation des ressources, l’état de réalisation des objectifs opérationnels et les résultats souhaités. Cette fonction de production de rapports pourrait être fusionnée aux fonctions réalisées ailleurs dans l’organisation, dans le contexte de l’établissement de la nouvelle Direction.
4. Le PGUN devrait examiner la question des relations internes. Cela comprend l’efficacité du travail de l’OUN et les modifications à la gestion des relations qui résulteront des changements organisationnels d’avril 2006.
5. On devrait utiliser plus efficacement la technologie afin d’accroître l’efficience et de faciliter la gestion des résultats des évaluations, des recommandations relatives aux exercices des titulaires de permis et des procédures volumineuses du PGUN.
6. La rémunération des heures supplémentaires devrait être consolidée et relever du PGUN, au lieu qu’elles soient payées par la division d’attache. Cela permettrait l’application uniforme des dispositions sur les heures supplémentaires et faciliterait l’évaluation des coûts associés au PGUN.

Réponse de la direction

La direction a présenté sa réponse ainsi qu’un plan d’action concernant les recommendations de l’évaluation :

• Réponse de la direction

Clause générale de non-responsabilité

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